Votre environnement évolue rapidement? Vous manquez de données pour prendre des décisions en toute confiance? Vos opérations s’étendent sur des processus? Vous repérez des tendances qui pourraient être bonnes ou non?
Ce sont les quatre défis: la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. C'est la réalité du monde des affaires aujourd'hui. Mais ils ne sont pas nouveaux. Ils sont intrinsèques aux marchés et à la vie en général. Alors pourquoi certaines organisations réagissent-elles mieux ? Comment réussissent-ils lorsque d’autres luttent ou même capitulent ?
À la fin des années 1980, après que la chute de l’Union soviétique le Collège de guerre de l’armée américaine a développé le concept de VUCA (VICA en francais) , acronyme de volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. Et ils ont déterminé que les dirigeants qui ont le mieux réussi dans VUCA avaient la capacité de créer et de communiquer une histoire du futur, une histoire suffisamment vaste pour s'adapter à des circonstances changeantes, mais suffisamment précise pour générer un avantage concurrentiel . Ils appelaient cette compétence « vision ».
À la suite de la crise financière mondiale de 2008, les caractéristiques du leadership visionnaire : flexibilité, collaboration, prévoyance, écoute active et communication claire ont été comuniqué dans les grandes reviews. Depuis lors, la théorie du War College est devenue une ressource standard pour les entreprises modernes en période de changement incertain.
Mais dans les années 2010, des chercheurs de l’armée ont inventorié le VUCA et ont découvert que la théorie du War College était plus efficace pour décrire les dirigeants que pour les produire. Il expliquait ce que faisaient les bons dirigeants dans VUCA, mais n'expliquait pas comment cultiver ces comportements chez les dirigeants moins performants.
En collaboration avec les opérations spéciales de l'armée américaine, voici une méthode, en commençant par ce que les psychologues appellent un changement de mentalité.
1. La prise de décision ne s'améliore pas toujours avec plus de données
Lorsque la vie est stable et transparente, davantage de données conduisent à de meilleures décisions. Mais lorsque la vie devient agitée ou trouble, les données deviennent fragiles et insaisissables. Plus de données n’est pas une option – et les rechercher engendre passivité, dérive de la mission et hésitation.
La clé d’un leadership intelligent dans VUCA réside dans la prise de décision utilisant peu de données. La prise de décision avec peu de données est impossible pour les ordinateurs, c'est pourquoi la volatilité rend l'IA fragile et sujette à des erreurs catastrophiques. Mais la prise de décision utilisant peu de données est un pouvoir inhérent au cerveau, qui a évolué pour prospérer dans des environnements imprévisibles. Voila notre machine incroyable!
Pour activer ce pouvoir, ciblez les « informations exceptionnelles ». Une information exceptionnelle est une exception à une règle existante. C'est le premier signe d'une menace ou d'une opportunité émergente, comme lorsque l'ingénieur mainframe Steve Wozniak a vu le micro-ordinateur Altair 8800 lors de la première réunion du Homebrew Computer Club le 5 mars 1975. D'autres ingénieurs mainframe ont rejeté l'Altair comme étant trop petit pour être utile. Mais dans l'exiguïté inhabituelle de l'Altaïr, Wozniak a entrevu une nouvelle histoire du futur : un monde où les ordinateurs étaient utilisés pour travailler et jouer à des jeux à la maison. Il est retourné chez lui et a conçu l'Apple I.
Si vous pensez que vous ne pouvez pas repérer des informations exceptionnelles à moins d'être aussi brillant que Wozniak, détrompez-vous. Vous l'avez fait lorsque vous étiez enfant, lorsque des fissures inhabituelles sur le trottoir et des nuages singuliers dans le ciel ont incité votre cerveau à imaginer : Et si ?
Pour revenir à cet état d’esprit antérieur, abandonnez le biais de votre cerveau adulte en faveur du raisonnement abstrait. Concentrez-vous plutôt sur l'identification de ce qui est unique chez chaque personne que vous rencontrez et dans chaque lieu que vous visitez, comme la façon dont un comptable d'entreprise passe ses soirées à étudier la poésie nigériane ou la façon dont un chef local mélange deux épices comme personne d'autre.
Vous saurez que vous captez l'exceptionnel si vous ressentez ce pouvoir enfantin de rêver de nouveaux lendemains, d'imaginer ce qui pourrait arriver ensuite.
Nouvelles techniques de leadership
Maintenant que vous avez changé votre état d'esprit, voici trois techniques pour vous entraîner à mieux diriger dans VUCA.
Ne comptez pas sur l'écoute active. Utilisez la nouvelle science du questionnement actif.
L'écoute active est une méthode commerciale vénérable, définie dans les années 1950 par Carl Rogers et Richard Farson, qui peut être efficace lorsque l'urgence est faible et la transparence élevée. Mais dans VUCA, vous augmenterez votre efficacité en recourant au questionnement actif.
Le questionnement actif fait apparaître des informations exceptionnelles via une technique simple : demander tardivement pourquoi . Lorsque nous demandons "Pourquoi" , le cerveau cherche des réponses dans les règles existantes et les jugements antérieurs, qui rejettent ou expliquent ce qui est nouveau et inattendu. Donnez plutôt la priorité à Quoi , Qui , Quand , Où, Comment – en vous concentrant sur les réponses qui déclenchent la surprise. Cette surprise est un indicateur d’exceptions qui poussent le cerveau à développer de nouvelles règles et jugements. Plus il y a de ces exceptions qui peuvent être rassemblées et tenues simultanément en vue, plus un dirigeant peut efficacement imaginer de nouveaux avenirs.
N'optimisez pas le plan. Optimisez le planificateur.
En 1957, le président américain Dwight Eisenhower a prononcé un discours dans lequel il se souvient avoir passé ses premières années à l'École d'état-major de l'armée à planifier des guerres qui n'ont jamais eu lieu. C'était une perte de temps, dit-il, sauf que ce n'était pas le cas, car le processus l'avait entraîné, lui et ses collègues, à être prêts à toute éventualité. « La raison pour laquelle il est si important de planifier », a-t-il déclaré à son auditoire, est « de rester imprégné de la nature du problème que vous pourriez un jour être appelé à résoudre ». En d’autres termes, comme il l’a dit dans ce discours : « Les plans ne valent rien, mais la planification est tout ».
Pour aider les cadres supérieurs à faire la transition vers le leadership, nous les avons formés à aller au-delà du plan B et à générer tout un ensemble de plans englobant non seulement les éventualités les plus probables, mais aussi toutes les éventualités possibles, avec un accent particulier sur les situations extrêmes et sans précédent. Le but de ce processus n’était pas de faire de meilleurs plans. Il s'agissait de former de meilleurs planificateurs, qui réagiraient de manière dynamique lorsque leurs plans échouaient en planifiant à nouveau. Selon les indicateurs internes de l'entreprise, cette approche a plus que doublé le taux de transition des cadres supérieurs vers des leaders.
Ne vous dissociez pas de la peur et de la colère. Utilisez la réinitialisation des émotions.
La peur et la colère sont communément qualifiées d’émotions négatives. Les dirigeants apprennent à les supprimer ou à les contourner via la pleine conscience, la méditation, le pop-stoïcisme et d'autres techniques dissociatives. Mais même si la peur et la colère peuvent conduire à des comportements négatifs, elles surgissent, comme toutes les émotions, pour des raisons positives, notamment pour signaler le début d’une réaction de fuite ou de combat. Cette réponse est déclenchée lorsque votre système nerveux détecte la volatilité environnementale et d’autres indicateurs de VUCA.
Si vous ignorez ou supprimez la peur et la colère, vous vous privez d'un système d'alerte, mis au point au cours de millions d'années d'évolution biologique, pour vous alerter lorsque vous êtes menacé et que vous devez activer votre vision du leadership.
Ce système d'alerte n'est pas parfait. Mais vous pouvez l'améliorer. La prochaine fois que vous ressentirez de la peur ou de la colère, rappelez-vous en détail un moment où vous avez fait face avec succès à une situation similaire, en rappelant à votre cerveau que vous l'avez déjà fait . Nous appelons cette technique « réinitialisation des émotions ». Il vous permet d'évaluer rapidement si votre vol et votre combat sont adaptés à votre environnement. Si votre peur et votre colère se calment lorsque vous réinitialisez vos émotions, alors votre réaction de fuite est une réaction excessive. Vous imaginez plus de VUCA qu'il n'y en a réellement, la meilleure solution est donc de vous en tenir à vos plans existants et de continuer à collecter des données. Mais si votre peur et votre colère restent constantes lorsque vous effectuez une réinitialisation des émotions, alors le VUCA est réel et votre situation est urgente. Répondez énergiquement à cette urgence en replanifiant rapidement et en agissant de manière décisive.
Demain est plein de brouillard et de volatilité. Les marchés, les chaînes d’approvisionnement, la technologie et les tendances de consommation sont flous et en pleine transformation. Mais vous pouvez mener votre organisation vers le succès.
Crée en base à l'article de HBR : How to Be a Better Leader Amid Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity
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